Prepare a su equipo para lograr resultados - 6 Prácticas esenciales para liderar un equipo

La brújula es más importante que el reloj.

La dirección es mucho más importante que la eficiencia.

Esquema mental común

"Digo a los miembros del equipo qué hacer y cómo hacerlo"

Esquema mental efectivo

"Ayudó a las personas a clarificar el por qué detrás del qué y las apoyo en el cómo

Es más probable que el equipo lo haga cuando ellos dicen qué van a hacer, que cuando usted les digo qué tienen qué hacer.

"El reto es crear una Visión compartida de lo que es importante; lo que realmente importa más". - Stephen Covey.

EL POR QUÉ: ALINEARSE CON LAS PRIORIDADES ORGANIZACIONALES. 

Los líderes efectivos tienen claro el valor y la contribución del trabajo de sus equipos para la organización.

Conteste las siguientes preguntas para tener claro el valor y la contribución del trabajo de su equipo para la organización.

1. ¿Cuáles son las tres prioridades más altas de su departamento?

2. ¿Cuáles son las metas más altas de su gerente?

3. ¿Cómo contribuye su equipo con las prioridades de su departamento y las metas de su gerente?

Defina las metas y los resultados deseados.

Metas Crucialmente importantes. (Máximo 2).

Mientras menos metas, mas probabilidad de alcanzarlas.

Si se colocan de dos a tres metas se logra un éxito de 70 a 100%.

Si se colocan de 4 a 10 metas se logra un éxito de 10 a 20%.

Si se colocan de 11 a 20 metas se logra un éxito de 0%.

Si se colocan metas que exigen el cambio de comportamiento en las personas recuerde: Menos es más.

En una meta crucialmente importante necesitamos tener foco. Una meta crucialmente importante es horizontal.

¿Cuáles son las próximas 1 o 2 acciones que realizaré en los próximos 15 días con mi equipo?

Ejemplo:

S (Específica)

M (ensurable)

A (lcanzable)

R (ealista)

T (iempo)

Para describir las metas del equipo en términos de Resultados deseados con la siguiente fórmula:

(Verbo) (en lo que se quiere progresar) de X a Y para cuándo.

Los líderes efectivos definen y comunican las metas y los resultados deseados del equipo. Clarifican los resultados significativos que representan realización y éxito para su equipo.

Ejemplo de COPA Airlines.

¿Qué impacto tiene la meta en los colaboradores?

El cómo: delegue el trabajo.

En término de maestría la meta es UNA.

Si yo intento hacer todo, mi camino es la mediocridad. Cuando todo es importante, nada es importante.

Las discusiones efectivas para delegar involucran a las personas en el trabajo detallado para lograr las metas y los resultados deseados del equipo.

Inicie las discusiones para delegar con una revisión de los más amplios por qué y qué.

ENUNCIE EL POR QUÉ: Clarifique por qué el trabajo es importante.

ENUNCIE EL QUÉ: Los resultados deseados. Clarifique cómo se relacione el trabajo que delega con las metas del equipo, luego sea específico en el formato de X a Y para cuándo: cómo se ve el éxito y cómo se medirá.

Después discuta el cómo.

LINEAMIENTOS. Defina los lineamientos: los estándares y las condiciones que se deben cumplir.

RECURSOS. Defina los recursos requeridos para completar el trabajado. (Personas, presupuesto, herramientas)

RENDICIÓN DE CUENTAS. Decida cómo rastrear el progreso y rendir cuentas. Según el trabajo, puede reunirse diariamente, semanalmente, mensualmente o con menos frecuencia.

CONSECUENCIAS. Defina específica y de forma medible los beneficios del logro exitoso del trabajo, y que sucederá si el trabajo no se completa.

PLANIFICADOR PARA DELEGAR

Use esta guía para preparar el trabajo que va a delegar

Trabajo que va delegar ¿Cuál es la tarea o trabajo que delegará?

A quién delegar ¿Quien es la persona y cuál es su nivel de habilidades/experiencia/disposición para hacer el trabajo?

El por qué ¿Por qué es importante el trabajo?

El qué Resultados deseados: ¿Cuáles son los resultados deseados? Exprese la respuesta de este formato: De X a Y cuándo.

Lineamientos Defina los lineamientos: los estándares y las condiciones deben cumplirse.

Recursos Defina los recursos requeridos para completar el trabajo. (Personas, presupuesto, herramientas)

Rendición de cuentas Decida cómo rastrear el progreso y rendir cuentas.

Consecuencias Defina específica o de forma medible los beneficios del logro exitoso del trabajo, y qué sucederá si el trabajo no se completa.

COMPRUEBE LA HABILIDAD/EXPERIENCIA DEL MIEMBRO DEL EQUIPO

Si el miembro del equipo a quien delega tiene poca o ninguna habilidad en el trabajo, es necesario que usted asuma el Liderazgo en todos los temas en la conversación de delegación. Si el miembro del equipo tiene un alto nivel de habilidad/experiencia en el trabajo, entonces usted lidera el  por qué y el qué, y le invita a liderar la discusión de lineamientos, recursos, rendición de cuentas y consecuencias.

Miembro del equipo: poca o ninguna habilidad/experiencia

Usted lidera:

- El por qué importancia del trabajo.

- El qué resultados deseados.

Usted lidera con preguntas:

- Lineamientos

- Recursos

- Rendición de cuentas

- Consecuencias

Miembro del equipo: Alto nivel de habilidad/experiencia

Usted lidera:

- El por qué importancia del trabajo.

- El qué resultados deseados.

Miembro del equipo lidera

- Lineamientos

- Recursos

- Rendición de cuentas

- Consecuencias.

LIDERAZGO SITUACIONAL

DELEGAR. A mayor madurez, menor apoyo técnico y menor atención personal.

DIRECCIONAR. A menor madurez, mayor apoyo técnico y mayor atención personal.

PERSUADIR. A quien tiene más atención personal y mucho capacidad técnica.

PARTICIPAR. A los maduros que tienen Capacidad técnica. Precisan mayor cantidad de tiempo juntos.

ADVERTENCIAS SOBRE LA DELEGACIÓN

- Delegar las cosas equivocadas: Asignar responsabilidades clave de gerencia a los miembros del equipo o asignar a otros trabajo que requiere sus habilidades y experiencias únicas.

- Fallar en hacer conexiones específicas con relación a por qué la asignación es importante.

- Fallar en definir cómo se verá el éxito.

- Sobregerenciar: Dar demasiada dirección y no suficiente sentido de pertenencia al miembro del equipo 

- Abdicar: Dar muy poca dirección y supones que el miembro del equipo no necesita apoyo.

Metas son a largo plazo - Aumentar las ventas.

Objetivos son a corto plazo. - 1 millón hasta el 31 de Diciembre.

Comunicarlos de la manera más transparente posible para que se puedan realizar.

"Tendemos a pensar que las personas producen resultados porque la gerencia quiere resultados. Pero en una organización de voluntariado, las personas producen resultados porque quieren los resultados... Si las personas realmente disfrutan su trabajo, innovarán, tomarán riesgos, confiaran unas en otras porque realmente están comprometidas con los que hacen." - Peter Senge.

A usted se le mide por los resultados que logra por medio de otros, no solo por los resultados que logra por sí mismo.